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所謂的“顯微鏡”，就是要求我們的現(xiàn)場管理人員，要具備細(xì)致入微的觀察生產(chǎn)過程中細(xì)微浪費和問題的能力。 我們常常講，沒有問題就沒有改善，如果看不到生產(chǎn)過程中效率方面的浪費和問題，就談不上效率改善了。

在企業(yè)輔導(dǎo)的時候，我們經(jīng)常聽到現(xiàn)場的管理人員說，“老師，我們的效率相比2年前已經(jīng)提升很多很多了，現(xiàn)在感覺沒什么問題了，我也不知道改什么了。”之前有個項目，我們在一個企業(yè)做現(xiàn)場提升效率的工作，在請項目組進到現(xiàn)場提升效率之前，他們已經(jīng)在原來的人均產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上提升了10%。我們的目標(biāo)是在他們提升10%的基礎(chǔ)上，繼續(xù)提升10%。作為一個管理水平相當(dāng)不錯的企業(yè)，有推進過精益管理項目，業(yè)內(nèi)口碑不錯，基礎(chǔ)管理比較扎實，這是個很有挑戰(zhàn)的任務(wù)。

當(dāng)項目組第一天進入到現(xiàn)場的時候，現(xiàn)場的管理人員就反饋，說他們已經(jīng)提升非常多了，已經(jīng)沒有什么改善空間了。 項目組說沒關(guān)系，先看看你們生產(chǎn)的情況。 為了確認(rèn)現(xiàn)場效率的實際情況，站在現(xiàn)場觀察了一整天。 在這個過程中，可以看到非常頻繁的各種效率損失。 比如，員工經(jīng)常離開崗位取部品、找工具，輸送帶沒有節(jié)距線、部分崗位的員工操作不熟練、某崗位所需的 治工具 周轉(zhuǎn)不夠、停線異常未及時處理等等。 經(jīng)過現(xiàn)場測算，他們的效率損失至少有30%。 所以提升10%到20%并不是什么特別困難的事情。 當(dāng)把拍下的這些現(xiàn)場效率損失證據(jù)和管理人員交流時，他們也覺得確實存在這些問題，但是每個問題他們都能找出聽起來很合理的理由。

可見，這些問題其實都是顯而易見的，并不難辨識，可是為什么我們現(xiàn)場的管理人員卻覺得沒有改善空間？ 主要有兩方面的原因，一方面是認(rèn)識到了問題但認(rèn)為改不了，變得對這類問題的不敏感。 雖然他也認(rèn)為是問題，但是反映到上面一直沒得到解決，就干脆不把問題當(dāng)問題了。 另一方面是確實沒有看到這些問題，沒有意識到這些問題，對這些問題“視而不見”。 這就是前面提到的的需要用顯微鏡去看待現(xiàn)場的這些浪費和問題。 真正改不了的、難改的問題是很少的，大部分還是因為管理人員對這些問題和浪費“熟視無睹”，所以“無動于衷”也就不難理解了。

我們現(xiàn)場的管理人員要具備“顯微鏡”的這種見微知著的能力，是需要經(jīng)過訓(xùn)練的。 至少需要訓(xùn)練以下幾種能力：

第一，標(biāo)準(zhǔn)工時的測量與分析的能力。 這是基礎(chǔ)IE的能力。并不難學(xué)，初中學(xué)歷都完全可以熟練掌握。標(biāo)準(zhǔn)工時的知識看似簡單，實則用處非常廣泛，后面講的很多效率改善工具都離不開它。工時測量最主要的作用是幫助我們識別作業(yè)過程中的價值作業(yè)與非價值作業(yè)，以及兩者之間的關(guān)系。

第二，動作浪費的識別與分析能力。 有人作業(yè)的地方就有動作浪費，要想改善它，我們先要學(xué)會識別動作浪費?？此坪苊β档墓ぷ?，卻不一定真有效率，這就需要有良好的動作浪費方面的知識和技巧。

第三，人機聯(lián)合作業(yè)的效率分析能力。 在很多崗位需要人員和設(shè)備共同來完成一個加工過程，這里面就涉及到設(shè)備的運行時間和人員操作的時間。如何使人員和設(shè)備都處在比較高效的狀態(tài)，這是需要人機聯(lián)合進行分析的。

如果我們現(xiàn)場管理人員，掌握了上面這三種知識，同時，經(jīng)過實操的訓(xùn)練和一段時間的現(xiàn)場實踐，能熟練運用這三種知識和實踐方法了，說明管理人員已經(jīng)具備這三種能力，基本上可以說是掌握了“顯微鏡”這個工具。

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第二個工具就是望遠(yuǎn)鏡。 為什么說要帶望遠(yuǎn)鏡呢？ 所謂的望遠(yuǎn)鏡是指現(xiàn)場管理人員看問題的視野要開闊，不僅要關(guān)注細(xì)節(jié)上的浪費，還要站在企業(yè)生產(chǎn)運營管理的全流程來分析效率現(xiàn)狀，以識別出重要的影響流程或工序，集中資源進行重點改善。

在車間里面，我們常?？吹竭@種情況。 某個工作站甚至多個工作站做了大量的改善，效率提升了非常多。 但是，整條生產(chǎn)線的效率指標(biāo)卻并不好。 站在整個企業(yè)層面，有的生產(chǎn)線生產(chǎn)效率非常高，提升的幅度很大。 但是，整個企業(yè)的生產(chǎn)效率卻并不高。 對于其經(jīng)營的績效并沒有特別大的幫助。 原因往往就在于我們所找的改善點不對。 太過于注重點的改善，而忽略了通過全流程去識別真正影響整個系統(tǒng)或者整條生產(chǎn)線的瓶頸進行重點改善。 也就是這里面所講到的，咱們的管理者沒有掌握“望遠(yuǎn)鏡”這個改善工具。

我們的管理者要具備望遠(yuǎn)鏡的全局觀的能力，至少需要掌握以下這四種能力：

第一，調(diào)節(jié)生產(chǎn)線平衡的能力。 生產(chǎn)線的效率往往要從提高平衡率開始，要提高平衡率，核心是了解生產(chǎn)節(jié)拍，以及通過生產(chǎn)節(jié)拍調(diào)節(jié)生產(chǎn)線平衡的工作原理。

第二，流程分析改善的能力。 往往產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，從原材料到成品需要經(jīng)過多個加工過程的眾多工序加工，由于廠房空間、工藝設(shè)計等原因，可能存在較多流程上的浪費，可以通過流程分析識別多個加工過程之間所存在的浪費并進行改善。

第三，VSM價值流圖分析的理論知識和實操能力。 價值流圖分析是很好的從企業(yè)全價值流識別問題點和浪費的工具。幫助我們從錯綜復(fù)雜的效率損失問題中識別出重點的改善方向。

第四，TOC（限制理論）的理論知識和實操能力。 TOC是從企業(yè)運營層面識別企業(yè)發(fā)展的局限，從而找到改善的切入點，注意TOC所要分析的范圍超出了生產(chǎn)系統(tǒng)，除了生產(chǎn)系統(tǒng)的問題限制企業(yè)發(fā)展，也可能是營銷、研發(fā)或人力資源的問題限制了企業(yè)的發(fā)展。