所謂文化，是企業(yè)共享的感受、認識和思考問題的基本假設(shè)，包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關(guān)系、如何工作等基本面。基本假設(shè)多種多樣，選擇哪種假設(shè)，必須與外部功能聯(lián)系起來。所以，構(gòu)建企業(yè)文化理念，首要的明確戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。比如做食品業(yè)務(wù)，就要強調(diào)衛(wèi)生的理念；做航空業(yè)務(wù)，就要強調(diào)安全的理念；做家居業(yè)務(wù)，就要強調(diào)環(huán)保、實用的理念。
基于戰(zhàn)略構(gòu)建出系統(tǒng)的文化理念之后，就進入文化落地的階段了。通常文化落地，都是孤立的借助培訓(xùn)、活動等方式加強員工對文化的認知與認同，這很容易導(dǎo)致文化的虛化。
所以，必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段，首先需要基于文化理念評估管理行為，即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業(yè)就擁有一個符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為，管理環(huán)境會引導(dǎo)、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。
為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰(zhàn)略、管理、文化形成一個互相聯(lián)動、持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)過程。在戰(zhàn)略既定的條件下，關(guān)鍵評估點有兩個：一個是文化理念與管理行為的一致性；一個是管理行為與戰(zhàn)略發(fā)展的配適性。簡單說，就是我們的行為是否符合文化，我們的行為是否對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有價值。而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，首先需要基于新的戰(zhàn)略愿景和目標，重新構(gòu)建文化理念體系。
比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質(zhì)量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業(yè)對質(zhì)量的關(guān)注?，F(xiàn)在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業(yè)。
領(lǐng)導(dǎo)的自我管理包括三個層面，首先是領(lǐng)導(dǎo)者的“大腦管理”。員工未必相信領(lǐng)導(dǎo)者說什么，但是一定會相信領(lǐng)導(dǎo)者做什么。
因而，領(lǐng)導(dǎo)者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用。包括：領(lǐng)導(dǎo)者定期關(guān)注、衡量和控制什么；領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和組織危機作出反應(yīng)；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配現(xiàn)有資源；領(lǐng)導(dǎo)者特意做的角色塑造、教育和培訓(xùn)；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎賞和地位；領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。這些管理行為是領(lǐng)導(dǎo)者最需要關(guān)注的。
其次，是“身體管理”，指的是領(lǐng)導(dǎo)者要親自參與文化落地建設(shè)，讓員工看到、感受到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓(xùn)，比如參加文化活動并結(jié)合活動分享文化理念的價值。
最后是“影子管理”，畢竟領(lǐng)導(dǎo)者沒有分身術(shù)，要讓更多的員工感到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視，需要將領(lǐng)導(dǎo)者講話、相片和視頻的文化資料傳播擴散出去，進行大力宣傳。
（二）培訓(xùn)學(xué)習(xí)力
通過培訓(xùn)幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)文化的確切含義，以及文化管理方法等內(nèi)容，進而引導(dǎo)員工采取符合文化的行為。例如：阿里巴巴在規(guī)模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓(xùn)；海爾則通過海爾大學(xué)，對新員工進行系統(tǒng)的文化培訓(xùn)。
在操作上，需要構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓(xùn)的需求；具備良好的課程設(shè)計能力以及豐富的課程庫；高效的培訓(xùn)運作方式；不斷地評估學(xué)員的學(xué)習(xí)狀況、培訓(xùn)師的培訓(xùn)效果，以及整個培訓(xùn)體系的運行情況，以便持續(xù)改善。
第一，針對不同層級的管理者或員工，設(shè)計不同的培訓(xùn)目標與計劃。對高層管理者培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內(nèi)容。對中層管理者培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化建設(shè)方法、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)、管理技能。而對基層員工培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內(nèi)容。
第二，把握員工學(xué)習(xí)文化的節(jié)奏和過程，并設(shè)計相應(yīng)的文化培訓(xùn)。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實現(xiàn) “信得真”的目標。
第三，采取互動性培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)等方法提升培訓(xùn)質(zhì)量。
（三）教練驅(qū)動力
所謂教練驅(qū)動力，就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓(xùn)力量。發(fā)揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調(diào)講個人成功經(jīng)歷和文化故事，人力資源文化部員工則提供專業(yè)的文化管理方式培訓(xùn)，幫助員工將文化理念融入工作；而普通員工則發(fā)展為文化志愿者，創(chuàng)作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集等等。
這樣做的好處在于：
第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓(xùn)更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。
第二，降低人力資源成本，不需要設(shè)計更多的文化培訓(xùn)崗位。
第三，教是最好的學(xué)習(xí)方式，當志愿者幫助他人學(xué)習(xí)文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。有些企業(yè)在每個部門都會選擇一至三位業(yè)績未必好但是深度認同公司文化的人，目的通過他們促進部門的文化建設(shè)。
文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設(shè)問題、畫文化漫畫，創(chuàng)作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。
（四）行為轉(zhuǎn)化力
這個環(huán)節(jié)關(guān)鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關(guān)鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利于員工將理念轉(zhuǎn)化為行為。
常見幾個增加認同的方法：
一是觀察訪談，可以參照培訓(xùn)師、部門領(lǐng)導(dǎo)者的意見。
二是推動部門將公司文化理念轉(zhuǎn)化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉(zhuǎn)化為個人工作理念，并將其作為部門管理和員工工作的指引。
三是舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。
四是推動員工成為文化志愿者，員工越是愿意承擔(dān)志愿者的義務(wù)，就說明他越認同文化。
（五）管理固化力
所謂管理固化力，就是通過采取符合企業(yè)文化理念的管理策略與制定，創(chuàng)造出一個符合文化理念的環(huán)境，進而引導(dǎo)和固化員工的行為。一些企業(yè)將文化作為招聘、晉升的一個標準。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業(yè)文化和價值觀考核占據(jù)了50%的比重。
（六）反思改善力
在文化落地中，形成反思質(zhì)詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現(xiàn)文化，使文化真正落到工作中?？梢酝ㄟ^自我反思或團隊文化質(zhì)詢會的方式進行。
具體來說，無論是領(lǐng)導(dǎo)者，還是員工，都應(yīng)定期、甚至?xí)r時追問自己一些問題：我遇到了一個什么樣的問題？我對待此問題的態(tài)度、理念和行為是什么？這樣的態(tài)度、理念與行為是否符合文化要求？如果不合適，那么我應(yīng)該怎么做。領(lǐng)導(dǎo)者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動的？
古人講“三省吾身”，自我反思是中國文化傳統(tǒng)。隨著對國學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力與自我修煉的關(guān)注度的增強，能夠進行文化反思的企業(yè)家也會不斷多起來。
（七）戰(zhàn)略導(dǎo)向力
通常企業(yè)文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設(shè)的價值與功能脫節(jié)。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。
具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的？繼而找到管理行為上的不足；第二個層次是管理效能評估，即目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業(yè)績能夠支撐戰(zhàn)略的發(fā)展？哪些不能，如何改進?
這種方式，實質(zhì)上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，避免了文化的虛化，增加了戰(zhàn)略的動力。以前工作過的大型企業(yè)里面，現(xiàn)在有不少已經(jīng)建立了這樣的意識，并逐步采取相應(yīng)的舉措。
